I kjernen av merkevaren finner vi purpose
Jo større og mer omfattende selskapet ditt blir, desto flere signaler sender det ut til verden. Dersom du har et meningsfullt formål, vil merkevaren din kunne sende alle sine signaler i øst og vest, syd og nord, men mottakerne vil like fullt merke at budskapet er det samme.
Enhetlig kommunikasjon
Folk som merker at merkevaren din er konsekvent, selv om den er allsidig og spennende, vil tolke det slik (og det er riktig tolket) at de har å gjøre med en kvalitetsmerkevare.
Folk flest trives med enhetlig kommunikasjon. Snakker du med én stemme, forteller det et og annet om hvor dyktige ansatte man er i stand til å skaffe og hvor fornøyde de er på jobben. Dessuten vil selskapet ditt tiltrekke seg investorer som vet at merkevaren er i de beste hender. Det er på områder som dette at et gjennomtenkt og skreddersydd formål skaper trygghet, tillit og ikke minst gjenkjøp.
I denne artikkelen vil du få vite mer om
Hva det innebærer at et formål utgjør den innerste kjernen i branding.
Hvorfor ansatte og kunder ikke er to sider av samme sak, men at begge er viktige brikker som fortjener full oppmerksomhet fra merkevaren. De har svært forskjellig utgangspunkt og innfallsvinkel, så de skal ikke kommuniseres med på samme måte, men ingenting er bedre enn om de begge samles om merkevarens kjerne, altså formålet.
Hvilken rolle merkevarens formål spiller innen employer branding. Dette har innvirkning på hvordan selskaper velger å fremstå overfor eksisterende ansatte og nyutdannende med fersk kompetanse fra universitet eller høyskole. Her handler det ikke bare om de øverste stillingene i bedriften, men om absolutt alle stillinger som skal besettes.
Hvorfor formål gjør det lettere å jobbe i team og samarbeide på tvers av organisasjonen.
Hvorfor det er lettere å skape lojalitet i en skiftende verden hvis man kan finne forankring i formål.
Hvordan etablering av et formål kan gjøre det lettere å bygge bro mellom ledelsen og de ansatte, mellom de ansatte seg i mellom – og mellom interne og det eksterne prioriteringer . Hvilke konsekvenser får det at formålet er så intimt knyttet til merkevaren? Og hva koster det å ha et formål?
Undersøkelser viser at selskaper med et formål klarer seg svært godt i konkurranse med andre aktører, ja faktisk mye bedre. Det viser seg nemlig at når merkevaren bryr seg, bryr kunden seg. Men for at en merkevare skal bry seg, trengs det først mennesker som bryr seg. Mennesker som vil være med og skape varige positige endringer.
Når merkevaren din harmonerer med formålet ditt vil alle signalene som sendes ut synkroniseres til én enkel tone. Det er sånt folk legger merke til. Kundene føler at merkevaren har en høyere kvalitet, de ansatte bryr seg mer om at den har suksess og investorene tenker at den er mer verdifull. Selskaper som er genuint opptatt av å tilføre verdi til kunder, interessenter og samfunnet - verdi utover det å tjene penger - vil få fans og følgere som kommer tilbake – igjen og igjen.
Ansatte og kunder er ikke det samme
Hvis du eier et selskap, så bruker du en del tid på å tenke på merkevaren: hvordan den ser ut, hva den sier og hvilken tone-of-voice den benytter seg av. For kunden vil den karakteriseres med begrep som troverdighet, intelligens, lekenhet, selvsikkerhet, med mere.
Identitet og kultur er beslektet som to sider av samme sak. I midten finner vi formålet.
Merkevareansvarlige må akseptere at merkevaren deres eksisterer i et integrert ekosystem av kontaktpunkter, der det er kunden som bestemmer når og hvordan de vil bruke disse. Hvis du bommer når det gjelder å levere en konsekvent merkevareopplevelse vil det kunne undergrave kundens oppfatning av deg.
Å være inkonsekvent betyr i beste fall at du ikke har full kontroll, og i verste fall at du støter fra deg en kunde som uten problemer kan finne et alternativ gjennom et enkelt Google-søk.
Et formål hjelper merkevarer med å skape et tiltalende førsteinntrykk, et du kan raffinere og utdype på en måte som engasjerer kunden. Når selskapet ditt har et krystallklart formål, kan du raskt oppdage om et av dine kontaktpunkter ikke stemmer overens med hvem du er.
Dette er merkevarebygging av selskaper: Den er rettet mot kunder som (kanskje) kjøper produktene dine. Den er designet for å skaffe oppmerksomhet, skape behov og åpne lommebøker.
Corporate branding og employer branding er knyttet til hverandre med et sterkt formål.
Hvordan kommuniserer du med dine ansatte? Her bør du ikke kopiere den kommunikasjonsplanen som er beregnet på kundene. For de ansatte er ikke kundene dine. Ikke egentlig. De er mye mer verdifulle. Og ikke glem at motivasjonen til de dyktigste folkene i organisasjonen din kan være mer kompleks enn du er klar over. Det er selvfølgelig mye respekt å hente for en global merkevare, det er et stempel som på overflaten burde være egnet til å lokke nye talenter.
Men dersom vi går litt dypere ned i materien finnes det en rekke ulike årsaker til at folk jobber hos deg. På mange måter er ansatte ofte like opptatt av sine egne personlige identiteter. Hvordan de fremstår, hva de sier og hvilken tone-of-voice de bruker. Disse tingene gir en indikasjon av deres verdi, intelligens, sosiale status, posisjon, pålitelighet med mer.
Dette er employer branding: Den er rettet mot ansatte på alle nivåer, på kryss og tvers i hele organisasjonen. Den er ikke begrenset til toppstillingene i selskapet. Alle team trenger å jobbe parallelt, enten de er ute og jakter på nye forretningsmuligheter, passer businessen internt eller jobber med kjedelige rutinejobber. Enten du jobber i det offentlige eller i en veldedig organisasjon, er det visse problemer som kan oppstå dersom det er lite felles innsats: bortkastet tid, bortkastet talent og bortkastede penger.
I en organisasjon trives ansatte med et miljø der man har felles mål og en samordnet innsats. Når det finnes fellesskap og stolthet strekker både enkeltpersoner og grupper seg lenger. Dette fungerer som et eksempel til etterfølgelse for andre igjen, og på den måten legger alle lista litt høyere. Alle er stort sett mer fornøyde, mer tilfredse og mer samarbeidsvillige. De dyktigste folkene dine, de som er vant til å levere topp kvalitet, presser seg enda hardere. De tar initiativ, lærer seg nye ting, viser hva de kan og vil inspirere andre som tenker på omtrent samme måte.
Det å ha et formål er en sikkerhetsforanstaltning. Selv ikke de mest pålitelige ansatte kan man forvente langvarig lojalitet fra nå for tiden. Men hvis du klarer å overbevise de rette personene om at din organisasjon står godt til de menneskene de selv er, og det de står for, kan det føre til et arbeidsforhold som ikke går ut på dato før du aner ordet av det. Slike forhold er gull verdt.
Formål bygger bro mellom ansatte og selskapet, mellom selskapet og kundene, og mellom de ulike teamdeltakerne. Formål skaper engasjement. Hvis man vet i hvilken grad denne typen engasjement kan hjelpe et selskap er det ingen grunn til å somle med å sette hjulene i gang.
Hva det koster å ha et formål
Bak lukkede dører lurer toppledere på om det å ta et initiativ når det gjelder formål vil synes på bunnlinja. Ledere som evaluerer sine avgjørelser opp mot økonomien i dem må stille spørsmålene «hvordan» og «hvorfor». Hvor mye vil dette koste selskapet? Hvorfor er det viktig? Hvem er det vi trenger å ansette? Hvilke ekstra kostnader vil man pådra seg? Hvor mye tid og ressurser vil vi måtte hente fra andre prosjekter og prioriteringer? Ting går jo så greit, hvorfor endre noe som helst nå?
På det mest basale nivået kreves det både tid og tankekraft hvis man ønsker å etablere en visjon og en kjøreplan. Når planen er definert, må den iverksettes. Dette innebærer å utvikle interne kommunikasjonsplaner, dyrke nye måter å tenke på, støtte formålsdrevne initiativer og å investere i markedsføring og PR for å øke bevisstheten. Siden formålet er så intimt knyttet til merkevaren – hva selskapet står for og tror på – vil utrullingen av dette også inneholde endringer av selve kjernen når det gjelder selskapets branding.
«Ord og handling. Internt og eksternt. Hjemme og internasjonalt. Implementering og utvidelse. Det koster å gjennomføre formål i alle ledd.»
Å bruke penger på marketing og PR kan virke som alt annet enn sunn fornuft, ja til og med litt egoistisk, for de som ser på formål som et rent altruistisk initiativ. Men selv om et selskaps formål ofte også kan gagne samfunnet, er det, med unntak av enkelte non-profit og ideelle organisasjoner, meningen at selskapet skal profitere på det.
Fortjeneste er bra. Fortjeneste gir fremgang, styrke, en bedre kultur, mulighet til å ansette enda dyktigere mennesker. Den gjør det mulig å utvikle seg videre, den skaper trygghet og sørger for at man lettere kan gjøre det rette når det virkelig trengs. Dessuten handler ikke formål først og fremst om filantropi. Selv om et selskap med et formål ofte kan gjøre en innsats når det gjelder veldedighet, er ikke dette noe det er nødt til å gjøre.
Kostnaden ved å ha et formål må veies opp mot de finansielle fordelene. Det er bevist at selskap med et formål gjerne utkonkurrerer de som ikke har det. I 2017 gjennomførte Havas Media Group en analyse av 1500 merkevarer og i alt 300.000 kunder i 33 land. Innsikten man fikk herfra var bemerkelsesverdig. Resultatet av publikasjonen The Meaningful Brands® Report (1) viste at merkevarer med et formål gjorde det 206% bedre i aksjemarkedet enn sine konkurrenter over en 10-årsperiode.
Disse merkevarene hadde en tydelig økning i sin andel av pengene i markedet, helt opp til en nidobling. De demonstrerte en 137% forbedret KPI år etter år. Til slutt må det nevnes at i den største globale undersøkelsen i sitt slag er lønnsomhet og prestasjon statistisk knyttet til hvor meningsfull merkevaren er. Når merkevaren bryr seg, bryr kunden seg.
Beslutningsmodeller kan brukes for å velge retning for selskapet.
Ikke noe formål – ikke noe fokus – ingen merkevare
I den før nevnte rapporten om meningsfulle merkevarer kom det frem at kundene ikke ville bry seg dersom 74% av merkevarene i verden rett og slett forsvant. Dette er et utrolig høyt antall. Disse merkevarene viser ikke noen meningsfull interesse innen samfunnets helsesituasjon, personlig velvære, planeten vår eller livskvaliteten vår. For å si det enkelt, de bryr seg ikke. De spiller ingen viktig rolle i folks liv. Derfor bryr ikke kundene seg om dem heller.
Hva skjer når kundene ikke bryr seg? Én ting er at de begynner å vakle. Litt under en tredjedel av kundene tenker at merkevarer er ærlige, noe som betyr at de ikke har tillit til majoriteten av merkevarene der ute. Når produktet ditt befinner seg på en hylle sammen andre, begynner ofte alle å se helt like ut. Hvis det ikke finnes noen differansiering er det de lave prisene som styrer. Dette er en tapt sjanse til å tjene penger, for i følge Nielsen’s 2016 Global Corporate Sustainability Report (2) vil 66% av kundene betale mer for et produkt hvis merkevaren er bærekraftig og/eller viser tydelig at man tar samfunnsansvar.
I den store sammenhengen er det slik at hvis kundene ikke bryr seg i det hele tatt, vil merkevaren bli glemt og dø. Dette skjer oftere enn du tror. Folk merker ikke når merkevarer forsvinner fordi, vel fordi de ikke bryr seg. Dette er en av grunnene til at ledere bør investere i formålsdrevne initativer i fremgangsrike perioder. Dette er tidspunktet da kundene virkelig følger med, når organisasjonen opererer med de dyktigste folkene og stor effektivitet, et tidspunkt da merkevarens anstrengelser gir størst inntrykk. Hvis du venter til selskapet havner i en sørgelig situasjon – for eksempel økonomiske tap kombinert med manglende kundetillit – kan det være for sent.
Formålet er viktig når merkevaren skal endres
Til tross for fordelene ved forandring, er overgangen fra gammelt til nytt vanskelig. Og det er lett å trå feil. Her finnes det en belønning å hente, men det er også risiko forbundet med endringer. Hvis ikke forandringen behandles korrekt kan den føles kaotisk, utrygg og vilkårlig. Det kan oppstå kontroverser, eller enda verre, fiasko. Her er det helt essensielt å kommunisere igjennom hele transformasjonen. Folk trenger å skjønne hvorfor selskapet beveger seg inn på ukjent territorium.
En årsak til at det å gå over til noe helt nytt er vanskelig er at folk er redde for å feile. Store forandringer krever at selv de mest kompetente personene i bedriften må bevege seg utenfor komfortsonen sin. Slike endringer fordrer at ansatte «avlæres» ting de har lært, at gamle vaner vendes og at nye forbindelser og nytt samarbeid oppstår. Nye måter å gjøre ting på tar gjerne lenger tid og føles mindre naturlige. Når du skal implementere forandringer er det ikke bare å trykke på en knapp. Planene må settes ut i livet på en gjennomtenkt måte. For å få til dette trenger man motiverte mennesker som skjønner hvorfor ting bør forandres.
Hvis selskapet ditt ikke utvikler seg særlig ofte, må du regne med noen sjokkerte individer når det først skjer store endringer. Hva skjer? Hvorfor skjer det nå? Hvorfor har det aldri skjedd tidligere? Hvem er skyld i at det skjer? Hvis du er en trygghetssøkende eier vil det være lett å identifisere den skyldige. Dette vil kunne skape en ustabilitet som gjør at folk føler seg usikre når det gjelder selskapet og sin egen rolle.
En annen utfordring er hvis det er mye gjennomtrekk når det gjelder lederstillingene. Det er ikke uvanlig at nye toppledere ønsker å sette sine avtrykk på organisasjonen. Joda, de bør bli inspirert til å se etter områder med forbedringspotensiale. Det er tross alt det de er leid inn for å gjøre. Men for teamene de er satt til å lede, kan slike endringer fremstå som forstyrrende og kaotiske.
Når lederskapet endrer selskapet og alle de dertil hørende retningslinjene for ofte, vil ikke de ansatte anstrenge seg for å tilpasse seg de nye initiativene. De vil bare prøve å vente og se om det går over, bite seg fast, anta at denne nye personen forsvinner liker fort som den forrige. Dette kan selvfølgelig lett bli en selvoppfyllende profeti. Det hjelper ikke hvor god den nye lederen er. Hvis teamet er fast bestemt på å stå i mot enhver forandring vil det gå galt for alle involverte.
Er selskapet ditt konstruert for å tåle endringer? Hvis det skjer noe som forandrer markedet fullstendig i morgen, vil teamet ditt være i stand til å ri av stormen? Organisasjoner som mangler et klart formål vil møte ekstremt kraftig motstand. Ledere vil måtte bruke verdifull tid på å minne folk om selskapets mål og mening. Uenigheter vil kunne få ulike team til å motarbeide hverandre. Lederne vil måtte berolige enkelte av de ansatte, fortelle dem at de er verdifulle og at de ikke kommer til å miste jobben. I verste tilfelle kan redselen ta over helt.
På den annen side vil organisasjoner med et sterkt formål bli møtt med positivitet og energi. Internt vil de ansatte støtte de valgene som tas, jobbe hardere for å forstå situasjonen og støtte sine kolleger når ting blir vanskelige. Når alle kjenner formålet, vil alle jobbe mer effektivt og samarbeide bedre. Ledere kan gå videre med en følelse av trygghet. Planen gir seg selv på grunn av formålet, og lederne kan styre troppene. Selvtilliten og fremdriften selskapet viser vil styrke investorenes tillit til det. Et godt formål fungerer både som vitamininnsprøyting og sikkerhetsnett.
EVRY leder an med Shape the future today
Når den nordiske teknologigiganten EVRY innså at de trengte å forandre seg for fortsatt å være ledende på sitt felt ble det tydelig at det var helt nødvendig å se nærmere på selve organisasjonen. Starte med kjernen – det vil si formålet. Å skape endringer innenfra og ut tente en gnist som revitaliserte og gjenoppbygde merkevaren og fikk frem selskapets unike kvaliteter.
Den tekniske ekspertisen i EVRY har vært med på å bygge opp grunnstammen i nordisk økonomi de siste 50 årene. I 2015 oppstod det derimot en forandring i det digitale rommet. Selskaper var vant med å bygge opp sine digitale aktiva, men nå ønsket de å konkurrere ved hjelp av innovasjon.
EVRY hadde ikke tilpasset seg utviklingen i markedet, og hadde problemer med å skaffe nye kunder i denne nye konkurransesituasjonen. Eierne krevde en strategisk snuoperasjon, og introduserte en ny ledergruppe som skulle komme frem til selskapets formål, eller purpose.
Mission ble invitert til å diskutere mulige veier videre, med vekt på merkevarebygging. Vi konkluderte med at EVRY trengte å bli bygget opp fra innsiden.
Gjenoppbygget fra innsiden og ut
Ved hjelp av en rekke arbeidsmøter med ansatte, kunder og sentrale investorer startet vi opp med et enkelt globalt spørsmål: «Why are we in business?». Målet vårt var å 1) avdekke hva det var som motiverte EVRY til å overgå seg selv, og å definere selskapets ene, autentiske formål. Ved hjelp av dette kunne vi 2) introdusere en fortelling som demonstererer hvilke verdier EVRY bringer til torgs. 3) Resultatet ble testet og vurdert, man tenkte igjennom hver minste nyanse. Vi følte at dette kunne 4) gjenopplive kulturen i selskapet, og hjelpe dem med å forstå sin verdi og sanne potensiale.
Disse undersøkelsene foregikk samtidig med en ny forretningsstrategi, som blant annet tok for seg ubalansen i de tjenestene man tilbød, og hadde som mål å styrke konsulentfunksjonen til selskapet, og bygge en kultur der innovasjon kunne blomstre.
Vi benyttet vår 4-trinns-metode for å avdekke EVRYs formål.
Våre undersøkelser fikk frem at det var enkelte ting som gikk som en rød tråd gjennom hele selskapet. Digitaliseringens natur krever teknisk ekspertise, forretningsinnsikt, stødighet og etterrettelighet, alt for å sikre at løsningene man presenterer fungerer til en hver tid. EVRYs jordnære tilnærming til digitalisering gjorde dem ekstremt prestasjonsorientert. Der konkurrentene lovte transformasjon, kunne EVRY bidra med konkrete fordeler. Dette var en sentral motivasjonsfaktor blant ansatte gjennom hele organisasjonen.
Et nytt corporate brand oppstår
Vi utviklet et purpose statement som var midt i blinken for ledergruppen. De responderte raskt og ga grønt lys for å la konseptet integreres i kulturen og selve merkevaren EVRY:
«Shape the future today.»
EVRYs formål
En viktig komponent når det gjelder implementeringen av Shape the future today var å lage et nettsted som var spesielt dedikert til selskapets strategi. Nettstedet forklarte totalomveltningen til EVRY på en effektiv måte, og viste hvor nær kjernen Shape the future today var. Dette prosjektet involverte ansatte fra hele verden i et felles uttrykk, en felles intensjon. Ledergruppen reiste rundt og forklarte behovet for et slik formål purpose.
I tillegg ble Shape the future today levendegjort via alle de 50 lokasjonene til selskapet, og ved hjelp av LCD-skjermer som viste hvor viktig dette budskapet er i forhold til kundens behov.
Et omfattende spekter av visuelle uttrykk ble utviklet for salg, markedsføring og selskapets interne og eksterne kommunikasjon. Det å forklare verdien av Shape the future today og supplere med bevis på hvor viktighet dette er, har brakt EVRYs formål langt utenfor selskapets vegger.
Etter hvert som formålsprogrammet skred fremover, gikk forretningene til EVRY stadig bedre. Selskapet bestemte seg for å børsnoteres. Shape the future today viste seg å være så effektivt at det ble valgt som hovedtema når man skulle nærme seg investorer. All finansiell kommunikasjon tok i bruk budskapet om Shape the future today, og inkluderte case-studier, anbefalinger fra kunder og øvrig innhold som forsterket påstanden om at EVRY gir kundene sine digitale fordeler.
Resultatene
EVRYs formål har tilført noe nytt til alle forretningsenhetene i EVRY, og blant annet skapt økt motivasjon. De ansatte føler at de er sammen om å trekke i en retning som gir mer energi og fornyer selskapet. Shape the future today er en velkommen inspirasjon for kundene, fordi den demonstrerer at EVRY er dedikert til oppgaven. Investorene har dessuten kunnet merke seg at EVRYs engasjement og prestasjoner. Her er noen av de resultatene (3) EVRY har oppnådd gjennom sitt treårsprogram:
Redusert «gjennomtrekken» blant de ansatte med 40% - innen alle forretningsenheter.
Forbedret fortjeneste; fra 938 millioner kroner i minus til 629 millioner i pluss.
Fylt 700 nye stillinger, 33% av dem kvinner, i en bransje der bare 24% av de ansatte er kvinner.
På listen (4) over «de mest attraktive IT-selskapene å jobbe for i Norge» gikk EVRY fra 12. plass til 4. plass.
Selskapets verdi på den norske børsen ble tredoblet, og økte fra 4,28 milliarder kroner til 11,5 milliarder.
Overgang til endringer nedenfra og opp
Historisk sett har lederskap handlet om å skape endringer ovenfra og ned. Makten var organisert i en kommandolinje. Styrke var det samme som respekt. For å bli regnet som en god administrerende direktør måtte du være en leder som ga ordre. Samtaler på høyt nivå i bedriften var kun beregnet på noen utvalgte ledere, og alle avgjørelser foregikk bak lukkede dører. Dette ble akseptert uten at noen stilte spørsmål. De ansatte holdt seg til én arbeidsgiver igjennom hele karrieren, og gjorde stort sett det de ble bedt om å gjøre.
I dag handler ledelse om gruppearbeid, samarbeid og om å lytte. Respekt handler ikke om å være en besserwisser, men om å innrømme det når du ikke vet svaret. Ansatte opererer med en «still spørsmål ved alt»-holdning. Dagens arbeidere er svært spesialiserte, meningsberettigede og dyktige. De har et behov for å elske arbeidsplassen sin og føle at det de gjør er meningsfullt. Så i perioder med forandring og overgang til noe helt nytt, vil de ansatte spørre hvorfor. I dagens moderne forretningsliv skjer endringene innenfra. Når vi tenker på innovasjon, dreier det seg om å løse problemene der og da, etter hvert som de dukker opp, men også om å utvikle idéarbeidet i grupper.
Vi ser at de store ideene kommer fra alle kanter, på alle nivåer og fra alle slags mennesker. Unge og gamle jobber side om side, lytter til hverandre og ønsker å se ting i perspektiv. Etter hvert som organisasjoner utvikler seg mot å bli mer åpne og samarbeidende, kan de gode ideene dukke opp hvor som helst. Alle har en stemme.
Det er viktigere enn noen gang at et selskap lever i tråd med sitt eget formål. Viktige avgjørelser foregår ikke i et vakuum. De er heller ikke begrenset til toppledelsen. De foregår hver dag, over alt i organisasjonen. Ved å ha et meningsfullt formål gir man alle involverte et felles ståsted og den samme kjøreplanen. Dette gjør innovasjon mulig og gjør det lettere å bevege seg i riktig retning i en overgangsperiode.
I eksempelet EVRY merket vi at formålet samlet de ansatte rundt et felles mål om å lage nyskapende løsninger. Kundene satte pris på de digitale fordelene i en tid som er så fylt med usikkerhet og store omveltninger. Investorene responderte også positivt på det, siden de er ute etter å få bekreftet at de kan være trygge på investeringende har gjort. Hver av gruppene som var implisert hadde sin egen tolkning av Shape the future today som ga mening for dem.
Et formål vil gjøre det mulig for deg å skape et arbeidsmiljø som ikke bare setter pris på forandringer, men gjerne skaper dem selv også.
Referanser
(1) The Meaningful Brands Report, Havas Media Group, 2017
(2) The Nielsen Global Survey on Corporate Social Responsibility, Nielsen, 2016
(3) EVRY Annual Report, 2017
(4) Universum Survey, 2017
En engelsk versjon av denne artikklen sto opprinnelig på trykk i Journal of Brand Strategy, vol.7, no. 3, høsten 2018.
