En ny type merkevarer revolusjonerer med disrupsjon
Disruptive merkevarer er en slags moderne Robin Hood-merkevarer; de stjeler fra de rike og etablerte, som har blitt daffe og velfødde i sin dominans, og sender et pust av frisk luft til forbrukere som ser etter tjenester de kan ha et forhold til. Kodak var en gang en gigant innen fotografiets verden, men var blind for det digitale. Nokia forsynte hele verden med mobiltelefoner, inntil noen eplekjekke gutter lanserte iPhone. Bankdinosaurer over hele verden sliter med å finne ut hva de skal gjøre med filialnettverkene sine, mens kundene seiler på nettet over til PayPal.
Jeg liker ordet "disrupsjon" sammen med det litt slitte begrepet innovasjon – det forteller om ting vi virkelig ikke var klare for da de dukket opp på markedet. Disruptive varemerker er vågale. Det handler ikke bare om å gjøre de samme tingene litt bedre. Det handler om å omdefinere spillereglene for en hel industri, med nyskapende tankesett og merkevarer. Omvelterne sprudler av kreativitet og en sterk målretting; de elsker kundene sine, og de taler med friske uttrykk. Disse nykommerne finner opp bedre hjul, gjør spennende kvantesprang, og viser de etablerte at deres måte å gjøre ting på plutselig ble avlegs.
Mens dette skrives, er det mye mediefokus rundt fenomenet, men konseptet er langt fra nytt. Denne formen for omveltning ble omtalt av Clayton Christensen, professor ved Harvard Business School, i hans bok av 1997, «The innovator’s dilemma». Han brukte begrepet «Disruptive Innovation» for å beskrive ideer som skaper nye markeder. Skaperne utnytter ofte nye teknologier, og tenker gjennom kjent teknologi på nye måter, for å skape nye forretningsmodeller og dekke behov som kundene selv ikke visste at de hadde.
Hva betyr disrupsjon i dag?
Christens beskrivelse er fortsatt gyldig, men selv ikke han kunne forutsi hvordan konseptet ville blomstre opp. Kombinasjonen av lett tilgjengelig teknologi, de etablerte industriledernes dogmer og kundenes entusiasme har skapt rom for nye merker som er målbevisste, pågående, ekte og spennende.
Richard Branson, selve gudfaren bak denne typen nedbrytende eller omveltende innovasjon, skal en gang ha sagt at "Omveltninger i business handler om risikovillighet, om å stole på din intuisjon, og å avvise måten vi alltid har gjort ting på. Omveltende innovasjon stikker langt dypere enn bare annonsering. Den tvinger deg til å tenke gjennom hva du vil med merkevaren din, og hvordan du vil komme dit." Selv i dag sitter den seksti år gamle "milliardæroppkomlingen" og skriver om regelboka. Virgin Americas freidige form for merkevarebygging får de andre flyselskapene til å virke litt selvtilfredse og akterutseilt.
Mange av de nye varemerkene dukker opp så raskt at det virker som de kom rett ut av ingenting. Tenk på Airbnb, Uber og PayPal. Vi husker vel alle da disse var det hotteste nye, men i dag fremstår de som de nye etablerte. Det overrasker oss ikke å høre at selv stamgjester på hoteller à la Grand nå vurderer å smake på den lokale kulturen i en Airbnb-leilighet. Bak disse ledestjernene innen omveltningsbevegelsen lurer det mange ennå forholdsvis ukjente merker, klare til å skake opp sine respektive kategorier.
I denne artikkelen vil jeg påvise hvordan etablerte forretningsvirksomheter blir offer for omveltende innovasjon - og peke på noen kommende innovatører som du kanskje ikke har hørt om, men som kan bli morgendagens suksesshistorier…
Den nye forretningsrealiteten
Disrupsjon er kommet i fokus på grunn av det stadig økende endringstempoet. Teknologien skaper muligheter for firmaer til å ta kjempesprang fremover. Handelsskolene strever med å oppdatere fagkretsene sine for å holde tritt med utviklingen. Jobblevetiden til en toppsjef i et Fortune 500-selskap er halvert fra gjennomsnittlig ti år i 2000 til under fem i dag, mens styrene søker ledere med evner til å lede dem gjennom den neste stille revolusjonen.
Aldri har vel verden sett lysere ut for entreprenører - nesten alt er mulig. Flere unge bedrifter truer det bestående med nye businessmodeller, nyttige produkter, sterkt kundefokus og utfordrende merkebygging. Ideene deres representerer et så friskt pust at de vinner raskt aksept, og ikke bare rokker ved hvordan ting kan gjøres, men de bryter ned geografiske grenser mens de går globalt ut, og noen ganger endrer industrien til det er ingen vei tilbake.
De sittendes dilemma
Clayton Christensen beskrev "innovatørens dilemma" som det valget en etablert virksomhet har mellom å fortsette slik de alltid har gjort, men gjøre det litt bedre, eller å droppe regelboken og kaste seg ut i nye måter å åpne nye markeder for seg selv. Vi vet hvor vanskelig valget kan være, og mange ledere velger en strategi for ikke å forandre på noe som fungerer. Men hva ligger til grunn for denne endringsvegringen?
Goliat møter David
Når en virksomhet med en omveltende idé dukker opp, har den ingen mulighet til å diktere betingelser. Den nye tanken er uhørt, uprøvd, den tar tid å forstå, og produktene er ofte litt rå, uten raffinement – det kommer først senere. Følgelig gjør de sin inntreden i bunnen av markedet, med en dertil hørende lav pris.
De sittende markedslederne er ofte opptatt med sin større operasjon, og statusen den gir dem. De bryr seg ikke om pingler og døgnfluer i en sektor der de sjefer over markedet. Sultfølelsen ved en oppstart er en energi de for lengst har glemt, inntil den sultfølelsen begynner å rappe kunder de normalt skulle hatt hevd på. Mange etablerte virksomheter lider av en forestilling om egen fortreffelighet, noe som lar omvelterne snike seg under radaren og stjele arvesølvet.
Innoverer seg inn i et hjørne
Noen firmaer fokuserer på kundesegmentet som historisk brakte dem suksess, der ofte de mer krevende kundene var villig til å kjøpe mer og betale mer for tjenestene. Dette driver en stadig voksende innovasjonsprosess som tilføyer verdi, litt etter litt. Følgelig blir gamle produkter utviklet med nye funksjoner til de blir for komplekse og skyter over kundenes ønsker og behov.
I mellomtiden betjener omvelterne den nedre delen av markedet, med et produkt som kundebasen ikke visste eksisterte, men som gjerne er en direkte løsning på et nytt behov.
Evo, et merke som Mission hjalp til med lanseringen av, merket seg veksten på markedet for treningssentre. De så de etablerte kjedene flytte inn i bedre og dyrere fasiliteter, med mer plass til fasiliteter som barnepass. Mange av medlemmene oppfattet dette som at de måtte betale for et tilbud de ikke trengte.
Evo gikk inn i markedet med små treningssentre i nabolaget, med bare et grunnleggende treningstilbud. Firmaet driver nå en skog av sentre i Nord-Europa, med en omsetning i 2014 på 120 millioner kroner. Mens konkurrentene ble fetere, brukte Evo en disruptiv strategi rettet mot behovene til en voksende skare av mellomfornøyde kunder, og bød på en merkevare som formidlet en enkel løsning.
«Det er slik vi alltid har gjort det»
Blant suksessmedaljens baksider er at jo større du blir, desto vanskeligere er det å tre inn i mindre, gryende markeder. De dypere lommene og den voksende arbeidsstokken til tross: Bedriftskulturen endrer seg når bedriften vokser. Ledelsen tenker typisk på å utvikle verdiene de har skapt gjennom årene, og mindre på å skape nye. Organisasjonen blir vanestyrt, og status quo oppleves som et komfortabelt sted å være.
Fri og ubundet tenkning møter veggen; "det er ikke slik vi gjør det" blir en automatisk reaksjon. Kulturen preges av skylapper og motstand mot nytenkning, og etterlater virksomheten sårbar overfor gryende endringer. Når bedrifter som Coca-Cola opplever dette, kjøper de opp omvelteren, slik de slurpet i seg Innocent Drinks, men ikke alle har slike økonomiske muskler.
For sen på avtrekkeren
Det oppstarterne mangler på ressurser, tar de igjen i spenstighet. De har lavere kostnader og løper mindre risiko. De trenger ikke alltid å markedsundersøke ideer til døde før de angriper; ideer får ofte grønt lys bare på grunn av lederens magefølelse. De etablerte aktørene på sin side er redde for å skyte seg selv i foten hvis de trår feil og frykter reaksjoner fra investorene hvis fortjenesten blir truet. Men med dagens endringstempo kan det å stå i ro bli den verste tenkelige strategien.
En overlegen innstilling, rask utvikling, selvtilfredshet og lang reaksjonstid er kjennetegn som virksomheter trenger å vokte seg for hvis de vil holde på ledelsen i spillet de var med på å starte.
Hva utmerker omveltningsmerkene?
Til tross for oppblomstringen av omveltende merker i alle markedshjørner, er det noen attributter som går igjen. De er ikke alle basert på en unik app; de er noen ganger velkjente firmaer som tør å prøve en ny retning, og noen ganger har produktet de fremmer vært blant oss i årevis. Her er noen av karakteristikkene som gir dem fortrinn.
Drevet av et formål
De disruptive merkevarene er ofte grunnlagt av millenniere, født på åttitallet og konfirmert omkring år 2000, der et ønske om å sette sitt merke på verden spilte sammen med starten på et nytt årtusen for å skape et skarpt og idealistisk perspektiv. De er globalt bevisste, samfunnsorienterte og lite imponert av institusjoner. Millennierne ble født med teknologien under fingertuppene og er gjerne fremragende nettverksbyggere.
De karakteriseres av sterke forventninger til arbeidsplassen, og hvis jobbtilfredsheten uteblir, er de raske til å se etter noe bedre. De har gjerne et tydelig formål, og et ønske om å forbedre en utilfredsstillende situasjon. Slik oppstår gjerne en særpreget forretningsidé, skapt av folk med evnen og viljen til å sette den ut i livet.
En fokusert tanke
Å akseptere status quo er uforenlig med omvelternes filosofi. De er ikke opprørere; de er mer pragmatiske enn som så. Men når de ser en løsning på en situasjon de kan forbedre, går de for den. Ideene deres er ofte sosialt preget – de ser på hvordan de kan forbedre brukernes situasjon, og konstruerer virksomheten derfra - i revers.
Da de ofte er underfinansiert, må omvelterne spisse ideene sine til noe tydelig fokusert og ensporet, gjerne siktet inn på den lavere delen av markedet for å bygge volum. Kombinasjonen av en sosial fordel som er enkel, nyttig og tilgjengelig sørger for at det nye selskapet står frem i forhold til de gamle merkevarene, og hurtig vinner tilhengere.
Teknologibevisst
De omveltende merkene viser gjerne et sterkt engasjement til teknologi og bruker ofte kjent teknologi til å gjøre nye ting på en ny og lettere måte. Skriften på veggen blinket tydelig for Netflix, som startet med å poste DVD-er gjennom brevsprekken til folk. De så endringene komme,og viste forutseenhet ved å nyskape forretningsmodellen til strømming av innhold på bestilling – en fullstendig omstart av hele virksomheten. Nå er de anerkjent som den mest progressive kraften på innholdslevering.
Bruken av teknologi fortsetter inn i marketing. Big data, sosiale nettverk og nye plattformer lar omvelterne knytte kundekontakter på nye måter i global skala. Sosiale medier, blogger og mobile teknologier erstatter tradisjonelle medier, lar kunden forholde seg direkte til merket; knytter sterkere bånd.
Følelser i uttrykk
Da firmaer en gang i tiden begynte å tenke merkebygging og gjenkjennelse, bygget de på et heraldisk system, som brukte symboler på styrke til å illustrere kraft. Se bare på Barclays for eksempel, grunnlagt for 300 år siden og fortsatt representert av en ørn, inntil nylig presentert på et skjold. Etter hvert som merkebygging slik vi kjenner det i dag skjøt fart på sekstitallet, fortsatte virksomheter å definere seg med symboler på styrke og profesjonalitet; de utstrålte autoritet og forventet tillit.
Så kom internett og satte merkene i direkte kontakt med folket. Merkene kunne ikke lenger stole på resonnement og overtalelse. De måtte bli mer attraktive, inspirerende og følelsesladde. Det er ingen tilfeldighet at ledende merker som AT&T, BA, BMW, GE, ING og UPS alle gikk over til akronymer for å fremstå som mer tilgjengelige. SAS er mye enklere å knytte seg til enn Scandinavian - Airline - Systems.
Denne trenden har blitt mer uttalt sammen med omveltningsmerkenes fremmarsj. Navn som Blab, Grabble, Unmade og Zeek gjør ingen krav på autoritet, de er korte, kjappe og litt småfrekke, en indikator på det uformelle uttrykket omveltningsmerkene kommuniserer med. Disse merkeuttrykkene er enkle, fargerike og åpne for kontakt, klare til å ønske likesinnede velkommen om bord.
Fem omveltere som kan forandre spillet
Noen av merkene jeg har nevnt tidligere, er blitt selve definisjonen av hva et omveltningsmerke er, og hvordan det oppfører seg. Men disse er blant de mest synlige, og historiene deres er allerede veldokumentert.
Omveltning - disrupsjon - er ikke noe som bare skjer innenfor teknologisektoren. Det skjer i alle sektorer, fra tannpasta (Hello), til virtuell virkelighet (Improbable). I denne artikkelen ville jeg sette søkelyset på noen av omveltningsmerkene vi kommer til å se mer av. De har alle visse fellestrekk: De har et sterkt formål, de har påvist en forretningsmulighet, de har tatt i bruk nye forretningsmodeller og knyttet til seg kunder på nye måter. Kanskje har du ennå ikke hørt om dem, men pass på – de vil skape omveltning i et marked nær deg før du vet ordet av det...
Everlane – på parti med kunden
«Designerplaggene dine selges for åtte ganger det de koster å lage». Dette er påstanden til Michael Preysaman, en ekte omvelter og tidligere risikokapitalist, som ble så lei av prisen på klassiske moteplagg at han startet Everlane som svar. "Vi forsto bare aldri hvorfor de vakreste og enkleste produktene trengte å koste så mange penger. Alt vi har gjort er å kutte ut et par mellomledd, så vi kan ta mindre marginer uten å ofre kvaliteten".
Med et team av folk med så variert bakgrunn som Google, Pentagram og The Gap arbeidet han tett med fabrikkene for å sikre høy kvalitet. Sammen reduserte de sine marginer ved å selge produktet direkte gjennom sitt eget nettsted, uten tradisjonelle butikkforhandlere. "Vi utfordrer kontinuerlig status quo. Ingen ting er verre enn selvtilfredshet, og vår filosofi som merke er å dissekere hver eneste beslutning vi tar på alle nivåer i virksomheten."
Denne typen transparens er tydelig å se i designet av nettstedet. Det bryr seg lite om de kjente motemerkenes eskapisme og glamorøse bildebruk, og tilstreber en basal enkelhet med naturlige modeller som presenterer klærne i et rent, hvitt og luftig miljø. Prisene fremgår hele tiden tydelig, for å vise deres forpliktelse til klær du har råd til. Mens dette skrives, forhandler de med folk utenfor USA, om distribusjon av Everlane til andre land. De første 42 landene vil bli prøvekjørt over den neste måneden.
Atom Bank – for en bedre kundeopplevelse
Atom Bank er Englands første bank bygget ene og alene for mobile enheter. Det er en ren mobil-app bygget på en spillplattform, som leverer farten og reaksjonstiden som kundene forlanger. PIN-kodene er erstattet av stemmegjenkjenning og selfies for autorisering og tilgang. Dessuten kan brukergrensesnittet omdesignes av den enkelte brukeren. Med lavere fysiske utgifter kan de holde lavere priser enn tradisjonelle banker.
Dette er bare noen av egenskapene som Atom Bank har brukt til å gjøre seg selv og tjenestene så kundesentrisk som mulig. «Ingen bryr seg om banker. De bryr seg bare om banktjenester,» fortalte grunnlegger Anthony Thompson til Marketing Week. «De vil ha det de trenger kjapt, enkelt og uanstrengt, og hvis det også er en artig opplevelse, så mye desto bedre.»
Atom Bank kom først på banen i år (2016), men er allerede verdt MGBP150 - snaue 2 milliarder kroner. Favoritten min er linjen i appen som sier "Slik kan du klage" – dette kjennetegner en bank som er lydhør, tilgjengelig og innstilt på å yte service. Britiske banker har gått gjennom en tøff periode siden finanskrisen, og må jobbe intenst for å vinne tilbake publikums tillit; kanskje har de noe å lære av Atom.
Deliveroo – få øye på åpningen
Et visdomsord lyder omtrent slik: "Du skal starte den virksomheten du skulle ønske fantes". Will Shu, en tidligere investeringsbankier, tok dette bokstavelig. Shu fant ikke den måltidskvaliteten han ville ha når arbeidsdagen fortsatte utover kvelden (og der har vi vel alle vært). Så han tok mål av seg til å skape "verdens beste måltidsleveringstjeneste".
Deliveroo er et firma som leverer mat fra høykvalitets restauranter, som ikke har en egen leveringstjeneste, til folk som bestiller hjem eller til jobben med Deliveroo-appen. De leverer kjapt via miljøvennlige sykler, scootere og sogar joggende til fots. Firmaet leverer nå gourmetmat til 60 byer i Frankrike, Italia, Belgia, Spania, Tyskland, Australia, Hong Kong, Singapore, Emiratene, Irland og ikke minst Storbritannia, der de fargesterke uniformene er lett synlige i gatebildet.
Omvelterne opplever ofte at ideene deres tar av med et brak. Siden de fikk øye på denne åpningen for tre år siden har Deliveroo hatt en gjennomsnittlig vekst på 25 % – i måneden.
Under Armour – en nederlagsdømt vinner
Noen omveltere er ikke bare utilfreds med de sittende lederne på deres områder; de drives også av et sterkt ønske om å detronisere dem. Under Armour har vært en pioner på tekniske tekstiler siden den første T-skjorta de solgte for 25 år siden, (Ikke alle omveltere lykkes over natten). I 1996 solgte de for USD 17.000 – i år ligger salgsprognosene på USD 5 milliarder.
Selv om de har vært i bransjen i tjue år, holder de fast ved en sterk følelse av kampvilje i møte med nederlagsprofetier – en kampvilje som fyrer opp under konkurranselysten. Det heter seg at "Nike" er et banneord innenfor hovedkvarterets vegger. Denne holdningen har vist seg så effektiv at de i fjor spurtet forbi Adidas og ble det nest største merket innen sportsklær i USA.
De er ikke akkurat myke trafikanter i markedet heller, og kjører på med mottoer som "Vi vinner krigen mot bomull" og "Laget av Moder Natur. Forbedret av oss". Denne kamplysten får frem det beste i en gjeng med mennesker som ikke gir seg før de er best. Hvis jeg var Nike, ville jeg følge med i bakspeilet.
Bloom and Wild – noen ganger er det nyeste nye ikke så nytt
"Si det med blomster" har vært et motto for hvordan vise oppmerksomhet så lenge som noen av oss klarer å tenke tilbake. Men etter hvert som jobben tar mer og mer tid, er det ingen som har tid til å gå i blomsterbutikken, og når er dine kjære til stede på adressen for å motta denne velmente men skjøre oppmerksomheten? Bloom and Wild fikk logistikken på stell, og har nok gitt Interflora noe å tenke på.
Bedriften skjærer og sender blomster på 30 sekunder, vakkert presentert i en prisbelønt pakning som passer i postkassen. Dette betyr at blomstene er klare til å glede og overraske mottakeren når døren åpnes. Bloom and Wild spiller også sammen med interiørdesignere for å sikre at kreasjonene passer til tidsmessig dekorativ smak, som Jordan and Russel, kjent fra "2 Lovely Gays". Dette er noe helt annet enn stemorsblomster. Firmaet har akkurat innhentet nye 25 millioner kroner i vekstkapital.
Sterk merkebygging er forretningskritisk
Alle disse omvelterne erkjenner at et sterkt merkedesign er en forretningskritisk suksessfaktor. De kommer på markedet med noe nytt og uprøvd, ofte uten et gjenkjennelig navn. Majoriteten av dem er digitale, og har lite samhandling med kunder, så de få berøringspunktene de har for å bygge engasjement er vitale for suksess. Sterk merkebygging hjelper dem på mange måter:
Det differensierer dem fra det bestående
Det kommuniserer et foreløpig ukjent konsept
Det bygger tillit til en ukjent aktør
Det kan tiltrekke investorer til rett tid
Det oppmuntrer kunder til å handle
Det bygger dialog med tilhengerne
Det bygger bevegelsesenergi, og bidrar til å skape fotfeste i markedet
Design gjør en idé til noe man kan ta og føle på, forstå og begjære. Uten design vil den beste idé bli redusert til ønsketenkning. Omvelterne bruker sine merker til å transformere kundeopplevelser, blåse nytt liv i markedsplassene og gjøre ærlige forsøk på å forandre vår verden litt til det bedre. De driver fremskritt på en måte som bør være en inspirasjon for oss alle.
Hovedbildet stilt til disposisjon av Wikiimages.